论精益与数字化 | 污师随想

( 文/ Digital Kaizen) 文章来源：微信公众号“数字化精益”

“精益生产”和“数字化转型”是制造业企业管理提升的热门词汇。在行业极度内卷的当下，如果制造型企业的管理者不讲“JIT”“一个流”“看板管理”，或者不做“信息化建设”“数字化车间”“智能化工厂”，就显得不够“高大上”，“缺乏管理内涵”。在与众多制造型企业、信息化软件和实施商、政府工业信息化部门、高等院校、研究机构等从事精益咨询、智能制造、数字化转型的各组织沟通、合作、实践过程中，我们发现很多企业对精益生产和数字化转型的愿望十分迫切，但缺乏对其核心思维和底层逻辑的深度深究思考；不知道“要什么”“怎么做”“怎么用”，大多处于模仿复制阶段；在实践结果达不到预期后，管理者对两种管理思维均产生质疑；要么徒有其表，要么弃之不用。无论精益管理还是数字化转型，在企业取得良好效果的时间和质量都不如人意，失败案例不在少数。

我们在汽车零部件及其他产业制造企业的信息化咨询和实施中，通过所谓“信息化项目实施”，把精益思想与数字化转型思想结合，逐步形成了“数字化精益（Digital Kaizen）”的思维模式和实践方法。本文希望探讨如何把“精益化”“数字化”相结合，为企业特别是中小制造型企业管理提升提供一种更加快速提升管理能力，实现高质量发展的方法。

一、精益思想源自丰田生产方式

1.TPS丰田生产方式

丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了半个多世纪的探索和完善，逐渐形成和发展为包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

●一个目标：高品质、短交期、低成本地进行生产，最大限度地使顾客满意。

●两大支柱：准时化与自働化。

准时化(JIT-Just in time)：在必要的时候，按照必要的数量，取得必要的物品，能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不平准化的状态以及管理不合理的现象，从而提高效率。

自働化：将人的智慧赋予机械。如果发生了异常状态，作业人员能完全控制生产线，使其停止加工，可以防止产生废品，控制过量制造，并能自动地检查生产现场的异常状态。

●一大基础：持续改善（Continuous Improvement或称Kaizen)。从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。不能提高附加价值的一切工作都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

正如大野耐一先生在《丰田生产方式》一书中所说，“丰田生产方式给人们提供了一个样板，它不是通过扩大产量来提高生产效率的样板，而是在一种严峻的经济低速发展时期，通过发挥人的努力和创造性也可以实现降低成本这一目标的样板”。这句话对当下同样具有现实指导意义。

2.精益思想（Lean Thinking）

以丰田汽车的大野耐一等人为代表的实践者们，在不断探索之后，创建了适合日本国情的多品种、小批量、高质量和低消耗的TPS丰田生产方式。在1973年的石油危机中，大批量生产的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，TPS丰田生产方式开始为世人所瞩目。

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给了多品种、小批量、高质量的丰田生产方式。1985年，美国麻省理工学院的丹尼尔·琼斯（Daniel T. Jones）教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维（Lean Thinking）。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel T. Jones）在《精益思想》著作中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customer Value）、识别价值流（Value Stream Mapping）、价值流动（Value Flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。

《精益思想》著作把精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

3.精益思想在中国

早在1979年，长春第一汽车制造厂就从日本引进以“看板管理”为核心的准时生产方式。随着精益生产理论与方法的成熟，我国企业对精益生产有了进一步的认识，开始在我国的汽车工业、电子工业、仪表制造业等实行流水线生产的企业中应用准时化生产方式，获得明显效果。例如：第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、四川仪表四厂等企业。

越来越多的中国制造业企业开始意识到精益生产的重要性，汽车制造、电子制造、机械制造等行业积极引进精益生产理念和方法，通过改善生产流程、提高生产效率，减少浪费、提高质量，取得了显著的成效。一部分大中型企业结合自身实际，形成了具有企业特色的生产方式，实现了精益生产的“本土化”。

尽管精益生产在中国已经取得了一定的成绩，但在推广过程中仍然面临一些问题和挑战。由于中国制造业的发展水平不同，一些中小型制造业企业在精益生产理念和方法的引进和应用方面存在一定的困难，包括人员素质不高、管理方式陈旧、设备技术落后等。精益生产需要全员参与，但在中国一些企业中，员工缺乏意识和积极性；精益生产需要持续改善和学习，但在中国一些企业中，存在投入不足、持续改善和学习不够的问题；精益生产需要全面实施，但在中国一些企业中，管理层对精益生产理念的理解和认同程度不够。

二、为什么精益管理难以落地

践行精益生产、成为精益企业是很多制造型企业的追求目标。从管理实践过程和效果来看，大多数国内制造企业的精益管理仍处于较低的水平。为什么精益管理难以落地，值得每个企业管理者深入思考。

1. 战略定位——从传统企业转型为精益企业

尽管很多企业准备或正在推行精益管理，有些甚至把精益思想作为企业文化的一部分，但实际上，大多数制造型企业的实际运营和精益思想有比较大的偏差。

什么是精益企业？《精益思想》一书中这样描述精益企业的目标——

为消费者正确地确定价值，避免沿价值流的每个企业的通常倾向，即：从对自己有利的角度出发对价值作出不同的评价。其次，确定一个产品从概念到问市，从订货到发货，从原材料到用户手中的成品，及至整个使用寿命需要的全部行为。再次，消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流动方式进行。最后，分析行为的结果并再次开始评价过程。

精益企业的机制是什么？

那是一个沿价值流的所有企业都参与的、在各成员企业“精益职能部门”的技术人员协助下定期进行迅速分析，然后采取快速出击改进行动的会议。显然，要有一个领导者，并且从逻辑上说，应由产品的主机厂担任，因为它将所有的设计和部件组成一个完整的产品。然而，参加者必须相互平等，并将muda作为共同的敌人。

遗憾的是，大多数企业会因为所处的市场环境和竞争地位不同，采取与精益思想原则不一致的经营行为。比如：

“我们的竞争策略就是薄利多销，生产的越多成本越低，根本不愁销路。”

“现在材料成本大幅下滑，要储备一些，等材料价格上涨对我们就很有利。”

“我们推行了代保管采购模式，实现了采购物资的‘零库存’。”

……

我们不能说这些企业的策略不对，只能说不一定适合精益管理模式。一般来说，卖方企业和投机型企业实施精益管理的难度相对比较大。比如：

卖方市场企业

—— 卖方市场企业市场地位强势，对上游供应商可以下线结算，对下游持币待购的客户可以选择性满足需求。比如在某个阶段的房地产、芯片、口罩等企业。但市场主体地位会随着供求关系变化而变化，因此不排除未来某个阶段，卖方会转变成买方市场。所以，未雨绸缪未必不是好事。

投机型企业

——投机型企业希望通过其他商业模式实现高速增长和快速变现，而不是以商品经营追求稳健发展。比如资本运作类企业，通过产权的流动和重组，提高资本运营效率和效益，通过资本外部扩张的方式，使企业快速扩张，发展壮大。比如某些IT、新兴产业等科技型创业公司等，其战略定位是培育卖点被头部企业并购。战略视野较短，精益没有必要也难以生存。

“独行侠”企业

——“独行侠”以自身利益最大化为前提，不考虑利益相关方诉求。要么抱怨下游客户对QCD的极致追求，要么对上游供应商毫不怜悯地持续压榨。这种不以全价值链利益最大化为前提的“内卷”终究会造成产业链的整体衰落。比如众多汽车零部件企业滥用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式，并美其名曰“JIT物流模式”，是对精益管理的曲解。

精益企业的战略目标是——满足顾客对质量、成本和交付（QCD）的更高目标的要求，获得顾客的信任，并确保企业长期可持续发展。

2. 领导重视——管理者的思维与行动

很多企业管理者的传统固化思维难以满足精益管理需要。比如：

“精益生产是日式管理模式，不适合中国的国情。”

“我们这种方式已经运营了很多年，不是照样能赚钱吗？”

“精益活动取得了显著成效，现在可以撤销精益管理部门，实现良性循环。”

“我们建立了智能化无人工厂，就是要实现精益‘少人化’。”

……

“政治路线确定之后，⼲部就是决定的因素。”企业干部，特别是最高决策者的作用至关重要。确定了精益战略，需要管理者统一思想，用行动践行精益。

坚定意志——团队旗帜

——满足客户的初心。满足顾客需求是精益企业的战略目标。

——自我否定的决心。否定现状是改善的前提。

——必定成功的信心。糟糕的现状、悬殊的差异是获取改善收益的机会。

——贯彻到底的恒心。没有最好，只有更好。每天进步一点点。

——包容试错的宽心。改善不一定成功，要容许犯错，鼓励试错。

——情系员工的爱心。员工是改善的主力军，利润的贡献者。

资源支持——坚强后盾

——人力支持。提供改善需要的内外部人力资源。比如改善专家、技术专家、管理专家等。虽然工具、方法、技巧不是最重要的，但是模仿复制比自我觉醒要快。

——物力支持。提供改善需要的物资、资金资源。比如改善项目需要投入的材料、备件等。虽然提倡“不花钱的改善”，但是很多现场改善是需要少量投入的，只要改善收益大于投入成本都可以尝试。

——心力支持。精益改善是思维和行为的彻底变革，观念的碰撞需要最高决策者对精益推行者给予强有力的支持。如果没有丰田喜一郎的支持，被称为“恶魔”的大野耐一恐怕早被丰田的干部和工人们赶出了现场。

团队激励——尊重员工

——正视问题。“这个主意很好，我认为可以尝试一下！”

——包容错误。“没关系，我们至少找到了一条失败的原因。”

——激发信心。“我们已经提升了5%，相信10%的目标同样能够达成！”

——肯定业绩。“XX同事的优秀改善成果在全公司推广！”

3. 关注客户——满足客户需求为根本

“以顾客为关注焦点”是质量管理第一条原则，但在充分竞争环境下，有些企业管理者没有眼睛向内找差距、做改善，反而把竞争压力归咎于顾客，为自己寻找借口：

作为弱势地位的供应商如何在内卷行业背景下存续发展呢？如何满足客户新的“不合理”需求呢？

华为任正非先生在二十年前的一篇内部讲话中，对“坚持客户需求导向”做了精彩阐述。

坚持客户需求导向，走变革之路

“我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。“

融入客户，理解需求

“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。”

把握节奏，坚持客户需求导向

“我们在产品研发上不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的动作发展上，也要把握好自己的节奏。”

坚持理性的客户需求导向

“我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求，永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”

是否关注客户需求，可以从管理者对“商品”和“价值”的理论认识上识别。

商品 VS 产品

商品：为了出售而生产的劳动成果，人类社会生产力发展到一定历史阶段的产物，用于交换的劳动产品。产品：人们在实现需求的过程中，与实现需求相关的全部感知事物及意象的集合。

产品和商品的差别在于交换。

以制造型企业为例，在生产储存过程中的零部件、总成都称为产品，但在供需双方交易过程中以货币换取的商品被称为商品，客户购买后储存或者用于消费和再加工，则被称为产品。

为什么顾客愿意掏钱购买商品？

价值 VS 成本

价值：由最终用户来确定，只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。

成本：企业由生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动，或劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。

价值和成本的差别在于确定方。

价值由顾客确定，成本由生产商确定。价值与成本的差异就是利润。成本中超出价值的部分就是Muda（浪费）。

价格 = 成本+利润

价格 - 成本=利润

价格 - 利润= 成本

企业对“商品”和“价值”的理解将会影响精益管理落地。

铭记大野耐一先生的训诫——客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对。

4.全员参与——以人为本才能成功

改善思想之父今井正明先生说，改善应该是everyday，everyone，everywhere。

Everyday每天：“不能说这个三个月的项目结束了，我们来总结一下下一个项目如何改善。改善必须是每天。这就是small win，老子说的‘圣人终不为大，故能成其大’。” Everyone每人：“改善不是员工的事，必须自上而下，从管理层开始，然后慢慢推到每个人。” Everywhere每处：“不管是外部可见还是内部可见，处处都要改善。我想背后的原理是：作为一个系统，没办法局部优化，所以必须全部优化。”

我们一起来回顾大野耐一先生的有关“全员参与”的经典语录。

在改变别人之前先改变自己。组建优秀的团队，并随时做好改善的准备。上司的命令只会让下属变得惟命是从，在命令别人之前先尝试着自己动手。改善需要领导亲力亲为，这样才会得到下属的拥护。绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考，培养下属发现问题和解决问题的能力。在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善。改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心。对作业人员提出的需求尽早解决，让作业人员自己能够感受到效果，那他们就会不断地提出需求。改善欲望、干劲儿都会不断高涨。

实现全员参与的核心是尊重员工，以人为本。

员工是企业的资源和财富，员工是改善的原生动力。

5. 持续改进——持之以恒，久久为功

企业在推行精益管理过程中，最大的问题就是急于求成。

“在传统企业中，精益实践是零零碎碎引入的，而不是作为一种企业范围内的组织战略而引入的。”

“现在管理层人热衷于为员工提供各种解决问题的工具，如统计工具、六西格玛（six sigma）和流程再造，希望他们走出去，寻找问题并利用这些工具解决问题。然而，这种方法就像把马放在马车后面。解决问题的第一步应该是确定要解决的问题，然后选择合适的工具来解决这些问题。”

“精益是一个短期项目。精益的引入是一个长期的过程。“

“如果管理层没有认识到引入精益是一个长期战略，而将它视为一种时髦，它永远不会被提升到企业长期战略的高度。这是精益在许多企业失败的另一个原因。”

“精益引入很长时间后，它的优点才会表现出来。对于任何企业来说，要看到引入精益的真正好处，需要很多年的时间。这就是为什么高管们不希望引入精益，因为在任期内可能不会立即产生效果。”

今井正明先生在《战略改善》一书中，对精益企业和传统企业做了对比：

精益企业	传统企业
顾客至上	股东至上
使用较少的资源	使用过剩的资源
较短的生产周期	较长的生产周期
最少或零库存	高库存
很少质量问题	很多质量问题
最低的生产成本	高生产成本
满足多样化市场需求方面的高灵活性	满足多样化市场需求方面的低灵活性
关注人和机器效率的价值	仅关注机器效率

“精益的引入包括职能和运营上的改进，这需要很多年甚至几十年的时间。”成为精益企业，要能耐得住寂寞，经得起磨难。

三、数字化转型是企业发展的必由之路

在讨论数字化精益（Digital Kaizen）之前，先让我们一起探讨一下数字化转型（Digital Transformation）的概念。

近十年以来，不论在理论研究领域还是应用实践领域，信息化、数字化、智能化、数智化……有关数字化转型的专业名词、术语、概念、理论等不断推陈出新，令人眼花缭乱。那么，这些概念之间有什么联系和区别呢？为什么企业数字化转型看上去很美，做起来很难呢？

1.信息化(Informatization)

最近十年最热门的名词之一是工业4.0（Industry 4.0）。2013年由德国提出的工业4.0理论把工业发展的不同阶段划分为四个阶段，分别是：工业1.0（蒸汽机时代），工业2.0（电气化时代），工业3.0（信息化时代），工业4.0（智能化时代）。

从工业4.0理论来看，大多数企业处于工业3.0到4.0迈进的阶段。

那么，工业3.0的“信息化”是什么概念？

“信息化”用作名词，通常指现代信息技术应用，特别是促进应用对象或领域（比如企业或社会）发生转变的过程；用作形容词，通常指对象或领域因信息技术的深入应用所达成的新形态或状态。

在我国，1997年召开的首届全国信息化工作会议，对信息化定义为：“信息化是指培育、发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程。国家信息化就是在国家统一规划和组织下，在农业、工业、科学技术、国防及社会生活各个方面应用现代信息技术，深入开发广泛利用信息资源，加速实现国家现代化进程。”

在中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《2006-2020年国家信息化发展战略》中，对信息化定义为：“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。”

综上，信息化的关键词：信息技术、信息资源、发展转型。

2. 数字化(Digitalization)

1995年，美国未来学家尼古拉•尼葛洛庞蒂（Nicholas Negroponte）先生在《数字化生存（Being Digital）》著作中，描述了在计算机技术迅速发展的基础上产生的关于人类社会发展进化新动向，是一种建立在因特网上的新的生存方式。在书中，数字化是指使用0和1两位数字编码来表达和传输一切信息的一种综合性技术，包括数字转换、存取、处理、传输、控制、压缩等，是光纤、半导体、计算机等高新技术综合发展引起的信息技术革命。相对原子（atom）构成的传统信息，数字化（Digital）的主要信息载体是比特（bit）。

研究机构 Gartner 认为数字化有狭义和广义之分，分别为Digitization和Digitalization。

狭义的数字化（Digitization），指的是将模拟信息转化数字形式（0和1表示的二进制代码），以便计算机可以存储、传输和处理这类信息（Digitization is the process of changing from analog to digital form，also known as digital enablement. Said another way，digitization takes an analog process and changes it to a digital form without any different-in-kind changes to the process itself.）。这与尼葛洛庞蒂的“数字化”定义一致。

广义的数字化（Digitalization），指利用数字技术改变商业模式，并提供创造收入和价值的新机会，它是转向数字业务的过程（Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities，it is the process of moving to a digital business）。

我们经常提到的数字化或数字化转型，主要是广义的数字化。

在国内互联网企业比较流行的，据说是阿里集团最早提出的“一切业务数据化，一切数据业务化”的说法。

业内普遍认为，所谓业务数据化是指将业务过程中产生的各种痕迹或原始信息记录并转变为数据的过程，是狭义“数字化（Digitization）”；

所谓数据业务化是指通过对业务系统中沉淀的数据的二次加工，找出数据中的规律，让数据更懂业务，并用数据驱动各个业务的发展，将数据渗透到各个业务的运营当中，让数据反哺业务，最终释放数据价值，完成数据价值的运营闭环，是广义“数字化（Digitalization）”。

综上，数字化的关键词：改变商业模式、实现价值创造、转向数字业务。

其他参考名词：数据化。

3. 智能化(Intelligent)

《辞海》（第七版）对智能化的定义是，让机械设备等具备类似人的智慧和能力的措施。将人控制机器、设备的规则、方法提炼成一定的算法，借助计算机或控制器来自动控制机器、设备在复杂环境下自主、无人干预地实现既定目标。是自动化的更高级阶段。

2019年03月01日《人民日报》文章《数字化网络化智能化把握新一代信息技术的聚焦点》对智能化的定义是，使对象具备灵敏准确的感知功能、正确的思维与判断功能、自适应的学习功能、行之有效的执行功能等。

接下来，我们来看看各国对与数字化精益强相关的“智能制造（Intelligent Manufacturing）”的定义是什么。

美国：2011年6月，美国智能制造领导联盟（Smart Manufacturing Leadership Coalition，SMLC）发表了《实施21世纪智能制造》报告，指出智能制造是先进智能系统强化应用、新产品快速制造、产品需求动态响应，以及工业生产和供应链网络实时优化的制造。

欧洲：在欧洲各国的智能制造发展规划中，德国2013年4月在汉诺威工业博览会上正式推出的“工业4.0”战略最为典型和完善。2015年4月，德国工业4.0平台发布的《工业4.0战略计划实施》报告对工业4.0的定义是，工业4.0概念意味着在产品生命周期内对整个价值创造链的组织和控制迈上新台阶，意味着从创意、订单，到研发、生产、终端客户产品交付，再到废物循环利用，包括与之紧密联系的各服务行业，在各个阶段都能更好地满足日益个性化的客户需求。“工业4.0”概念即为以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。

中国：2020年12月，国家智能制造标准化总体组主编的《智能制造基础共性标准》中，对智能制造的定义是，“基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式”。

综上，智能化的关键词：自感知、自学习、自决策、自执行、自适应。

其他参考名词：智慧化。

4. 数智化(Digital and intelligent)

截至目前，我没有查到行业主管部门、研究机构、高等院校等有关“数智化”的标准定义。见诸媒体的多为企业表述，英文翻译也是各种各样，比如：Digitally-enabled、Mathematical Intellectualization、Data Intelligence……甚至简单翻译为数字化（Digitalization）。

2019年5月28日，在全球智慧物流峰会上，阿里巴巴集团CEO、菜鸟网络董事长张勇先生提出，“未来的物流一定是从数字化到数智化，数智世界将是我们共同面临的时代。”

阿里巴巴认为，数字化供应链发展分为三个阶段，分别是全渠道数字化（可视化Visibility）、全链路数字化（可感知Sensibility）、智能决策（可调节Adaptability），而供应链智慧化又可划分为五个阶段，分别是人工下单、自动下单、深度托管、自动学习和端到端的超级自动化。

用友网络董事长兼CEO王文京先生认为，数智化的底层逻辑是“业务和管理的重构与创新”，其核心是通过数据智能工具、平台，发挥数据的价值来赋能企业的场景经营和管理运营。

综上，数智化的关键词：数字化、智能化。

建议英文翻译：Digital and intelligent。

5. 数字化转型(Digital Transformation)

还是来看看Gartner对数字化转型的定义——“数字化转型可以指从IT现代化（例如云计算）到数字优化，再到新的数字商业模式的发明。这个词在公共部门组织中广泛使用，指的是适度的举措，如将服务上线或传统现代化。因此，这个词更像是‘数字化（digitization）’，而不是‘数字化商业转型（digital business transformation）’”（Digital transformation can refer to anything from IT modernization (for example, cloud computing), to digital optimization, to the invention of new digital business models. The term is widely used in public-sector organizations to refer to modest initiatives such as putting services online or legacy modernization. Thus, the term is more like “digitization” than “digital business transformation.”）。

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（狭义“数字化”Digitization）、数字化升级（广义“数字化”Digitalization）基础上，进一步触及企业核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。因此，数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

在中国，由国家工业和信息化部提出，由相关研究机构、咨询公司、高等院校、信息科技公司、企业等联合起草，2022年10月12日发布的《信息化和工业化融合数字化转型价值效益参考模型（Integration of informatization and industrialization-Digital transformation-Reference model for value and effectiveness）》（GB/T 23011-2022）标准中这样定义：

数字化转型（Digital Transformation）：深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力，加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。

推进数字化转型通常坚持以价值效益为导向、以新型能力为主线、以数据要素为驱动、以业务变革为核心。

价值效益（value and effectiveness）：组织开展业务活动所创造且可度量的经济和社会价值及效益结果。

新型能力（enhanced capability）：深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，形成应对不确定性变化的本领。

数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构，数字生产力的飞速发展不仅引发了生产方式的转变，也深刻改变了组织的业务体系和价值模式。传统的业务体系和价值模式是基于技术壁垒构筑起来的纵向封闭系统，数字经济时代的业务体系和价值模式则是基于新型（数字）能力共建、共创、共享形成的开放生态。

综上，数字化转型的关键词：信息技术应用、数字化、智能化。

6. 小结

不论信息化、数字化、智能化、数智化，均为信息技术和应用发展过程中数字化转型的不同历史阶段。

其中：

信息化：侧重于强调信息技术层面，更加传统，内涵更广泛；

数字化：Gartner对广义和狭义“数字化”定义更全面，内涵更具体；

智能化：强调了数字化发展高级阶段的用户体验；

数智化：是“数字化”和“智能化”的综合，更多用于商业宣传，强调先进的技术性能和良好的用户体验。

因此，我们后续一般把各发展阶段统称为“数字化”，并采用上述概念中的狭义定义，把“数字化”发展阶段表述为“信息化-数字化-智能化”阶段，以便对其有所区分。

而这一过程，就是“数字化转型”。

信息化	数字化	智能化	数智化	数字化转型
信息技术信息资源发展转型	改变商业模式实现价值创造转向数字业务	自感知自学习自决策自执行自适应	数字化智能化	价值效益新型能力数据要素业务变革
充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程	利用数字技术改变商业模式，并提供创造收入和价值的新机会，它是转向数字业务的过程	让机械设备等具备类似人的智慧和能力的措施	底层逻辑是“业务和管理的重构与创新”，其核心是通过数据智能工具、平台，发挥数据的价值来赋能企业的场景经营和管理运营。	深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力，加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程
共同点：均强调利用信息/数字技术，推动发展转型。	ㅤ	ㅤ	ㅤ	ㅤ
侧重技术	技术改变商业模式	侧重用户体验	侧重智能化的数字化使能	侧重过程
第一阶段业务数字化	第二阶段数字业务化	第三阶段业务智能化	ㅤ	ㅤ
不同点：信息技术和应用发展过程中数字化转型的不同历史阶段。	ㅤ	ㅤ	ㅤ	ㅤ

四、为什么数字化转型看上去很美，做起来很难

2023年12月，中央经济工作会议强调，要以科技创新引领现代化产业体系建设，大力推进新型工业化，发展数字经济，加快推动人工智能发展。中国企业处于数字化转型的最好时代。

《数字中国发展报告（2022年）》显示，数字技术和实体经济融合深入推进，全国工业企业关键工序数控化率、数字化研发设计工具普及率分别增长至58.6%和77.0%，“5G+工业互联网”全国建设项目超4000个，四成以上制造企业进入数字化网络化制造阶段，制造机器人密度跃居全球第五位。

面对愈发复杂的挑战，数字化已成为应对变化的“必选项”，中国企业对数字化投资的意愿持续提升。《中小企业数字化转型发展报告2022》显示，57.6%的中小企业数字化转型投入占每年营收20%以上。《2022埃森哲中国企业数字化转型指数》显示，近六成企业表示未来1~2年将加大数字化投资力度，其中计划大幅增加（15%以上）的企业占比为33%，同比增加11%；八成企业关注数字化项目的直接财务回报，同比上升了28%；进入转型领军者行列的企业比例为17%，与2021年（16%）基本持平，且转型领军者的数字化优势进一步加大。换言之，83%的企业数字化转型效果不佳。

《中国制造业精益数字化白皮书2022》报告显示，在制造企业中，48%的大型企业、79%的中小企业数字化水平处于初级探索阶段，仅30%的大型企业和9%的中小企业进入深度应用阶段。制造业数字化转型整体水平仍有待提升。

为什么会出现制造型企业数字化转型意愿强烈、投入强度较大、改善收效欠佳的尴尬局面呢？

1.战略定位失准

在决定推行数字化转型前，我问过很多企业管理者，“贵公司希望数字化转型取得什么样的效果？”大多数回答是令人诧异的——

“是不是可以实施条码系统？”

“是不是可以使用AGV(即Automated Guided Vehicle无人搬运车。作者注。)？”

“是不是可以增加电子看板（应该是目视板，而非精益Kanban。作者注。），自动展示生产线的状态？”……

我想，如果再追问“使用条码、AGV、电子目视板的目的是什么？”管理者可能也很难给出明确的答案。

大多数处于“初级摸索”阶段的企业大概率是参照了标杆企业的案例，看到了数字化转型的表象，没有研究其根源和精髓。

其中，我碰到最突出的思维有两种极端倾向：

1、数字化万能论

“能不能用信息系统自动判断工序排程？”

“能不能让信息系统告诉我们哪些产品不盈利，应该怎么去改善？”

“有了AI人工智能，数据采集出来了，应该就可以做预防性检修了。”……

很多企业管理者寄希望于使用数字化工具解决经营管理甚至战略规划中的突出矛盾，但忽略了企业经营的业务本质，或者没有去考虑如果通过改善解决这些问题。

2、数字化无用论

“我们一年投资几千万到信息化建设，发现根本没有什么用。”

“所谓的MRP还需要我们去调整参数，我们以为可以自动判断计划优劣呢。”

“成本管理系统计算的利润率不对！我们财务部门的数据才是准确的。”……

信息系统建设完成了，没有达到预定目标，究竟是什么原因呢？如果被业内上万家企业实践过六十多年的MRP理论（MRP Material Requirement Planning，即物料需求计划系统，最早是在20世纪50年代末和60年代初由美国ETI公司和IBM公司开发。作者注。）在企业没有实践成功，我们是去怀疑理论，还是眼光向内，检视企业内部管理问题呢？

因此，在推行数字化转型前，我们要回顾它的基本定义——数字化转型的目的是业务转型升级和企业创新发展，是企业主动变革的过程，而包括信息技术、数据要素是达到这一目标的辅助性的数字化工具。

数字化仅仅是工具而已，关键在于转型。

2.缺乏战略定力

决定数字化转型的企业绝大多数都是有管理变革的决心的，但是在转型过程中，由于思维认知差异、外部舆论干扰、内部推行阻碍等因素，有些决策者往往容易动摇初心，半途而废。一般会有三种表现：

1、盲目跟风

有些企业不了解数字化转型的内涵，认为“ERP（Enterprise Resource Planning即企业资源系统。作者注。）已经过时了，那是信息化，不是数字化。要上就上MES（Manufacturing Execution System，即制造执行系统。作者注。）、APS（Advanced Planning Scheduling，即高级计划排程系统。作者注。），否则就不‘高大上’。”

有些企业盲目追求数字化技术的先进性，没有AGV、立体仓库、电子目视板就不是数字化，AI、云计算、大数据、SCADA（Supervisory Control And Data Acquisition数据采集与监控系统。作者注。）、5G移动互联……能上的全都要。

这些企业的管理层一定参加过各种论坛、峰会、研讨，没少被数字化技术企业的概念轰炸。

这时候，还是要冷静地自问：“我要什么？这些工具能做什么的？是否满足我的需求？”

2、浅尝辄止

有些企业在完成了数字化转型的阶段性目标后，认为“已经完成了数字化转型”，后续业务部门没有新的需求课题，因此会撤销项目组，终止IT与业务之间以及各业务领域之间协同合作的机制，改由各业务领域自行运行、IT部门提供技术运维的模式，数字化转型戛然而止。

有些企业认为，数字化投资“太烧钱了”，投入产出比过低，因此暂停了后续投入。

前者主要原因是数字化转型目标不清晰。改善无止境。企业转型升级步伐不止，数字化转型要紧随其后。如果没有新的需求，说明改善的理念、机制出现了问题，需要优先解决管理改善问题。其次，企业缺乏对数字化转型方法论的正确认识，业务需求在随着市场变化逐步升级，IT技术在持续迭代，数字化转型只有进行时，没有完成时。

后者主要原因大多数是因为上一阶段的数字化转型没有取得预期效果，包括决策者和执行者都失去了耐心和信心。

3、知难而退

在推进数字化转型中，因为数字化工具与业务实际有比较大的偏差，常常会遇到业务和IT之间、各业务领域之间的诸多激烈碰撞。作为决策者，可能会出现两种倾向：

遇到问题就迂回。

在实践中，一开始我遇到来自中层和基层最大的挑战是类似的话术：“我们的业务您可能不了解，比较特殊。这个问题可不可以二开（即二次开发，指在现有的软件上进行定制修改，功能的扩展，然后达到自己想要的功能。作者注。）？”

我笑笑，问：“您有什么特殊的业务需求？说说看。”

一般制造型企业的业务需求在套装商业软件中基本都有解决方案或最佳实践。企业的“特殊需求”大多是希望绕过系统定制的流程去达到自己的目的。

在数字化转型过程中，这是坚决不能允许的。

早在近三十年前，尼古拉•尼葛洛庞蒂（Nicholas Negroponte）先生在《数字化生存》著作中就有预言，数字化生存有四个强有力的特质，分别是分散权力、全球化、追求和谐和赋予权力。他认为，未来（也就是现在了。作者注。）数字化的企业中普及个人电脑，而且电脑联结起来，既可以为个人服务，也可以为群体服务。“传统的中央集权的生活观念将成为明日黄花。”

在数据原子化（atom）阶段，信息储存在纸质媒体由个人保管，这个个体就有“知情权”，其他人需要其报告或者分享才能获取信息。到比特化（bit）和网络化（networking）、集成化（integrating）的数字化阶段，数据信息是在各业务领域流动的、公开的、透明的、关联的，一切权力交给数字化流程和算法，效率最高，成本最低，企业收益最大。

所以，迂回是权力欲望在作祟，迂回的问题都是需要改善的大问题，毕竟，流动是精益的五原则之一。

遇到阻碍就后退。

很多数字化转型和“精益数字化”（“精益数字化”与“数字化精益Digital Kaizen”有本质不同，后续论述。作者注。）方法论认为，管理是数字化的基础。我们认为，管理改善是数字化的目的。

一般认为，数字化转型需要夯实管理基础后推进。所以，在精益企业实施数字化精益转型比较容易，传统企业则比较困难。如果数字化转型中遇到问题，先停下来解决问题再继续推进不是不可以，但为什么不能反其道而行，借助数字化工具帮助企业业务转型升级呢？

回到上述问题，究竟是套装软件还是定制化软件比较适宜企业？

前文数据显示，2022年中国30%的大型企业和9%的中小企业进入了数字化深度应用阶段。差异大的原因，主要是大型企业管理体系健全，基础牢固，在实施过程中业务阻力较小，使用软件定制的方式去固化其最佳实践可能更加适宜。而中小企业相对管理基础薄弱，更加适合采用套装软件，借用其经过多家企业验证过的最佳实践来指导内部改善提升，效果更加明显。

数字化转型中，数字化和改善转型同步推进，互为因果，相互促进，相较分段式实施难度更大，效果更好。

所以，数字化转型中遇到业务阻碍是管理变革中的常见现象，管理者要保持战略定力，坚定不移地扫除变革阻力，培育企业的数字化转型新型能力（enhanced capability），企业在市场竞争中才能脱颖而出。

3.缺乏系统规划

数字化转型中的“头痛医头、脚痛医脚”是常见现象。常常有企业管理者说，我们实现了数字化营销、智能化物流，或者建立了智能化立体仓库、设备数据自动化采集等等。这些企业的IT部门应该总是按照管理者和各职能部门的个性化需求去适配数字化工具解决局部、短期的问题。有些企业是因为投资能力有限，优先解决了一部分突出矛盾。

碎片化的数字化转型可以取得阶段性成果，但在后续往往会形成两大隐患：

信息孤岛。系统与系统之间数据无法集成，通过中间文件导入导出，不仅效率低下，而且容易造成数据丢失或失真。有些企业全价值链信息流动中出现断点，甚至会出现两个系统之间缺乏中间业务链的处置分析，导致数据信息无法使用的局面。

底层脆弱。数字化转型的基础载体是数据。常有人问我，“异构系统之间能否集成？”理论上，只要企业能够接受软件开发成本，异构系统都可以用IT技术实现。即便在先后建立的各信息系统之间通过集成接口实现信息交互，但正如一套规划不合理的供水系统，后期增加大量的三通接头来相互连接，不仅容易跑冒滴漏，而且排查系统故障和持续迭代升级的成本高昂，系统稳定性堪忧，综合成本并不低。

究其原因，主要是企业管理者对数字化转型的认识存在两大短板：

缺乏对经营活动的战略判断。很多管理者都认为自己分管的领域或者当前遇到的问题最重要，但忽略了对全局和长远效益最优的综合判断。究竟生产经营还是市场销售重要，需要根据企业的商业模式特点综合判断，优先解决影响企业经营业绩和持续发展的突出问题。如制造类企业的生产计划模式、供应链管理和成本核算是最重要的；物流类企业的仓储物流管理是重点，等等。所以，数字化规划要服从、服务于企业战略规划。

缺乏对IT逻辑的系统理解。万丈高楼平地起。管理者和使用者看到的是光鲜亮丽的数字化大厦外表面，看不见的地基、混凝土结构、钢结构、水电管路等缺一不可，而且需要遵循严格的建造顺序。管理者在决策数字化转型规划过程中，同样需要遵循数字建设的先后逻辑，特别是基础数据的建设工作尤为重要。否则，基础不牢，地动山摇。比如，如果要实现业财一体化，必须按照财务核算的逻辑梳理产品工艺BOM；如果要实现工序排程，必须按照工艺规划梳理产品制造BOM，等等。所以，在制定数字化规划过程中，要按照施工顺序依次建设，切忌急功近利。

4.缺乏复合型人才

“数字化转型为何转？转什么？如何转？”这是困扰很多企业的问题。大部分企业有转型的愿望，但缺乏专业复合型人才去推动转型。无论是自研、外采还是外包模式，断然不能采用所谓“交钥匙工程”的模式。

部分软件商和实施商在向企业售前过程中，抛出各种新概念、新名词夸大宣传，似乎部署了这些信息系统后，企业管理改善效果能够立竿见影。有的企业决策者听信宣传，签署了全部外包的采购和实施合同，所有过程全部由供应商自行决断；内部IT部门职能主要是运行维护，对业务深入了解不够，在项目实施中仅负责沟通协调；业务部门在过程中不闻不问。项目大多数三个月实施上线，供应商结算款项离场，半年后信息系统运行偃旗息鼓，管理者有苦难言。这样的案例比比皆是。

那么，信息化转型中到底需要什么样的复合型人才？我们认为，至少需要FBI和PMP两类人。

FBI（Finance财务、Business业务和Information technology信息化复合型人才）

企业数字化转型需要以财务为中心，以业务为主线，以信息技术为支撑。

企业经营管理要实现企业价值最大化、利润最大化、股东财富最大化，财务结果是评价标准。具备财务能力，不仅要能发现财务结果中的问题作为转型需求输入，还要能通过财务结果评判转型效果。在此过程中，财务人员需要从财务会计向管理会计转型，从财务核算向战略决策支持和运营过程管理与控制转型。

业务是企业创造价值的核心价值流。业务过程的规范化对财务结果的准确性产生直接影响；反之，判定业务改善效果不能自说自话，需要财务结果变化来体现。两者互为因果关系。在传统认识中，财务数据出现异常，管理者责罚财务部门是有失偏颇的；同样，出现问题由财务部门主导业务改善也会收效甚微。业务人员应该具备基础的财务知识和逻辑，对业务中的异常可能导致的财务结果做初步判断。

IT部门在数字化转型过程中不能只做勤务兵、通讯员，而应该成为明星、主角。数字化转型以信息系统实施落地为载体，IT部门一方面要深入业务和财务了解需求，另一方面要了解软件功能和需求的差异，避免被供应商完全控制。只有了解了全貌，才能在各业务部门、财务部门、供应商、PMO（Project Management Office项目管理办公室）之间发生观点冲突的时候，准确判定矛盾根源，从而快速解决问题。

因此，FBI是数字化转型中整体规划和系统架构的复合型人才。企业如果不具备这种能力，应该由IT部门主导，形成财务-业务-IT和供应商的平等、开放、透明的畅通沟通机制，来替代复合型人才的部分功能。

PMP（Project Management Professional 项目管理专业人员）

企业数字化转型需要以项目管理为保障。

虽然数字化转型一直在路上，但阶段性目标需要通过一个个项目去实现。在项目实施全过程中，包括项目策划、需求分析、沟通谈判、蓝图设计、软件开发、实施上线、员工培训、项目验收等各环节，涉及财务、业务、IT、供应商多个相关方，需要项目管理专业人员统筹进度，协调资源，解决问题，快速推动每个项目里程碑节点顺利达成，确保项目顺利毕项、效果达成预期，实施成本最低。

数字化转型企业要保证有一名到多名具备PMP资格认证的专业人员来统筹项目管理。如果具备FBI功底最佳。

5.小结

企业数字化转型的主导在甲方，失败的主要责任在甲方。

数字化转型中，转型是目的，数字化是工具。

数字化转型战略要服从、服务于企业战略，要解决好权力和利益分配问题。在利益发生冲突的过程中，需要有复合型人才来判定矛盾根源，快速处置问题，确保顺利推进。

无论咨询机构、软件商、实施商等乙方，都是数字化转型规划中按照甲方意志实施的施工监理、施工队，不应该承担项目失败的主责。